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VI设计的现代化新型酒店

Post by hotelcis, 2017-6-26, Views:

    中国的现代酒店主要为三种“出身”。一为旧饭店改造而来以日上海翻江饭店、和平饭店;二为新中国成立后建造的宾馆、饭店和招待所,如北京的民族饭店京西宾馆;三为20世纪90年代以后兴建的酒店VI设计的现代化新型酒店,这要占到绝大多数。原来的外事招待所、政府接待站早就成为历史。
    以星级酒店为例:2007辛巴达到14 000家,走1992平星级饭店初评的13.6倍,是1978年改革开放初期的外事接待饭店的100倍。2006年全国星级饭店12751家,共有客房1459836间,出租率61.03%,固定资产3 957.4413亿元,营业收入1482.855亿元,税金达到108亿元。
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Tags: VI设计的现代化新型酒店 

酒店安全案例

Post by hotelcis, 2017-6-26, Views:

案例
香港海景嘉韵饭店塌棚
    2002年12月9日下午,酒店VI设计的香港海景嘉韵饭店发生塌棚钓意外事故,造成1死17伤。事故发生时,许多正在饭店外墙施工的工人,连同棚架从高处坠下,10多人受伤,其中有伤势较严重者,一位受伤者运送医院后死亡。据现场目击者反映,棚架是突然倒塌的,有些工人从10层楼高的地方直接坠落到地面,造成重大伤亡事故。
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设计酒店的化“危”为“机”(二)

Post by hotelcis, 2017-6-26, Views:

    首先,酒店进一步加强了对大客户、老客户和商务客户的重点拜访,拜访时还把酒店在预防非典方面采取的消毒和预防措施做了详细的介绍。其次,又以特色的酒店VI设计、卫生、安全、健康、快捷等特点作为餐饮的新卖点,推出针对写字间客人的“工作套餐”和针对商务客人的“商务套餐”,并率先在潍坊地区用一次性密封的消毒毛巾取代高温消毒的小毛中,因而赢得了广大顾客的信任并取得了良好的经济效益。在2003年4月份实现营业收入与经营毛利双双超过2002年同期和2003年酒店的预算,也为今后的发展创造了更好的有利条件。
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设计酒店的化“危”为“机”

Post by hotelcis, 2017-6-26, Views:

   (1)启动饭店内部危机管理小组。
   (2)在第一时间、第一现场实施应对措施,如大型会议或活动的疏散,恐吓电话及可疑爆炸物的报告处置,火灾的报警及处置,公共卫生事件的报告及处置等。
   (3)对事件进行调查。
   (4)对危机进行分析,确定处理对策。
   (5)分工协作,实施方案。
   (6)评估总结,改进工作。
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酒店人文和谐原则

Post by hotelcis, 2017-6-26, Views:

(四)人文和谐原则
    危机往往具有社会危害性,极易损害客人的生命和财产,而人的生命是最宝贵的。因此,在危机发生后,酒店在第一时间,首先需要抢救的是酒店客人,将客人放在至高无上的位置,体现了酒店行业的人文精神,也体现了对人的生命价值的敬仰。
    酒店发生事故给公众和社会造成损失,是十分不幸的事情,危机处理人员在同公众接触中,要有诚意,站在受害者的立场上表示同情和安慰,避免出现为企业辩解的言词。由于事故和社会带来损失和影响,酒店应通过新闻媒介向社会发表“谢罪”公告,表示愿意承担责任,知错改错。在听取意见时,让公众倾吐不满,宣泄情绪。在与公众接触中,应当表示自己很能理解公众的心情,尤其是公众生气、发怒时,更应当为公众着想。
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酒店设计与危机应急管理

Post by hotelcis, 2017-6-26, Views:

    确定信息传播所需要的媒介;确定信息传播所需针对的其他重要的外部公众;准备好组织的背景材料,并不断根据最新情况予以充实;确保危机期间酒店的电话总机人员能知道谁可能会打来电话;准备一份应急新闻稿,留出空白,以便发生危机时可直接充实并发出等。
第四节  酒店危机应急管理
    危机应急管理是指危机事件发生后,在危机调查的基础上,制定一系列应急措施,化解矛盾,协调公众关系,做好善后工作,重塑企业声誉和形象的危机管理过程,是危机管理的根本任务之一。
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要从危机征兆中透视酒店存在的危机

Post by hotelcis, 2017-6-26, Views:

    经营策略方回表现为计划不周,在市场变化或政策调整等发生变化时,无应变能力等经营环境方面表现为市场发生巨变、市场价格的下降等内部管理方面表现为员工的情绪紧张、情绪低落、不遵守规章制度等事经营财务方面表现为亏损增加、过度负债、技术设备更新缓慢等。VI设计的酒店要从危机征兆中透视酒店存在的危机,并引起高度重视,预先制定科学而周密的危机应变计划和危机处置预案。
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健全酒店的VI设计信息

Post by hotelcis, 2017-6-26, Views:

2.健全信息监测、诊断机制
    酒店是一个与外界环境有密切联系的开放系统,不是孤立的封闭体,其兴衰存亡取决于在市场中的地位和酒店VI设计的形象。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息检测系统。出现某一方面的问题,应立即跟踪调查并加以解决。此外,企业还要掌握政策决策信息,如有关法规、条令的颁布,研究和调整酒店的发展战略和经营方针,了解酒店产品和服务在顾客心目中的形象信息,包括质量、价格、服务、建议改进等。同时研究竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势,经常进行优劣对比,做到知己知彼。还要收集和分析本饭店内部的信息,进行自我诊断和评价,找出酒店生产和服务流程中的薄弱环节,采取措施予以纠正,从根本上减少乃至消除危机发生的诱因。一般而言,引发饭店危机的诱因主要来自政治、经济、技术、组织等四个方面,重大事件又往往是多种诱因的结合,如2003年的“非典”就暴露了很多酒店的内在不足。酒店应该结合相关信息的收集、分析、研究,从中捕捉危机征兆。
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树立VI设计的酒店正确危机意识

Post by hotelcis, 2017-6-26, Views:

    企业越早认识到存在的威胁,越早采取适当的行动,就越有可能控制危机的走势。因此,危机管理的重点应放在危机发生前的预防,而不是危机发生后的处理。为此,防患于未然,酒店建立一套规范、全面的危机管理预警系统,制定危机防止预案是十分必要的。
(一)树立正确的危机意识
    危机意识是危机预警的起点。“生于忧患,死于安乐”,酒店全体员工,都应“居安思危”,将危机的预防作为日常工作的组成部分。危机的预防有赖于全体员工的共同努力,要教育员工认清每个部门、每个环节和每个人的行为都与企业形象密切相关,全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力,有效地防止危机产生。即使产生危机,也会把损失降到最低程度。危机意识要从VI设计的酒店创办之日起就着手准备,伴随着酒店的经营和发展长期坚持不懈。把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。在酒店经营过程中,要时刻把与公众沟通放在首位,与社会各界经常联系,保持良好关系,酒店内部也要双向沟通顺畅,消除危机隐患。
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酒店VI设计和危机处理阶段

Post by hotelcis, 2017-6-26, Views:

    酒店还要做好其他各项相关的行动计划,切不能“临时抱佛脚”,危机来临了手忙脚乱,十分被动。如2003年非典期间“吉野家”日式外食由于可口、清洁、安全,再加上洁净的用餐环境,使顾客吃得放心、舒心,竟实现了3 000万元销售额。这就是早做准备,认真应对、食品质量过硬的必然结果。
(三)反应阶段
    危机出现,管理者立即反应,在尽可能短的时限内遏制危机苗头。既要面面俱到,不小视VI设计的酒店任何一方面,又要根据不同的情况确定工作的先后顺序,尽力运用各种资源、人力和管理方法解决危机,以防止大量损失和事态的进一步恶化。反应一定要及时,要恰当。肯德基处理奥尔良鸡翅误用“苏丹红”事件,反应还算可以,基本上控制了事态,没有进一步恶化。
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